"El Saqueo de Afinsa" - La verdadera historia de una intervención.

Capítulo III 

EL VALOR DE AFINSA (Cont.)

Lo que sigue a continuación es la síntesis de la situación en la que se encontraba Afinsa en esta etapa. Fue desarrollada por Juan Antonio Cano, para su inclusión en el convenio an­ticipado que realizó la empresa en noviembre de 2006. Por su evidente interés, paso a transcribirla, textualmente.

 “La compañía inició una profunda transformación cuando, en ene­ro de 2002, tomó la decisión de agrupar todas sus unidades operati­vas centradas en el coleccionismo, suministro de bienes de colección y comercio electrónico, en una única empresa cuya cabecera fuera su compañía participada en USA y cotizada en Bolsa, Greg Manning Inc. Esta iniciativa ya estaba diseñada desde el año 2000, cuando el proceso comercial y de negocio de Internet se encontraba en su máximo nivel. Entonces, la estrategia dominante en el proyecto pasaba por las posi­bilidades que Internet brindaba al comercio internacional de bienes de colección en general, pero más en particular a la filatelia y la numis­mática. En el mercado norteamericano, donde Internet más desarrollo encontraba, los especialistas cifraban el incremento de la demanda de estos bienes, debido a las posibilidades que Internet ofrecía, en más de cuatro o cinco veces. La crisis que vivió el sector de Internet en 2001 ralentizó este proyecto y cuando se recuperó en 2002 se hizo cambian­do el eje estratégico hacia la forma de operar los negocios de base, fun­damentalmente casas de subastas, dejando Internet como uno de los canales comerciales a desarrollar en una segunda etapa, pasados tres años desde el inicio del proyecto y una vez se consolidaran todos los requerimientos para su operativa en economía real.

Así nació, en el Grupo Afinsa, este importante proyecto, con la idea de crear la primera organización mundial de comercialización por su­bastas y comercio electrónico de bienes de colección. La compañía así creada actuaría como integradora de empresas de colección líderes en sus ámbitos de actividad y territorios de actuación. Una compañía ca­paz de coordinar diferentes negocios en diferentes territorios, creando ventajas sinérgicas para cada uno de ellos en particular y para el con­junto en su globalidad. Una empresa que pudiera diseñar estrategias globales, pero que, sin embargo, tuviera la capacidad de actuar con efi­cacia en ámbitos locales, con capacidad de gestionar el conocimiento y la información y ponerla al servicio de aquel que pudiera necesitarlo y obtener de ello ventajas concretas de aplicación en el negocio.

El Grupo Afinsa estaba preparándose para este objetivo desde hacía años, y en ese sentido había ido comprando empresas de coleccionismo o participaciones significativas en compañías presentes en los principa­les mercados de estos ámbitos de actividad. En concreto, en USA, en el año 1997, Afinsa entró en el capital de la compañía Greg Manning, co­tizada en el índice NASDAQ, que asimismo reunía bajo esta marca im­portantes empresas en los sectores de numismática y filatelia. Siempre se pensó que el proyecto diseñado requería para su perfeccionamiento cotizar en un mercado organizado. Las razones básicas se hallaban en su necesidad de crecimiento y por lo tanto de acceso a financiación y a la exigencia de eficiencia y control que un proyecto de esta naturaleza  requería en todo momento. Por otra parte, Afinsa conseguiría, además, poner en valor las inversiones realizadas en el área de coleccionismo desde 1980, capitalizando de esta manera el importantísimo fondo de comercio creado en ellas.

Para este proyecto, por lo tanto, la empresa cabecera sería Greg Manning, de la que Afinsa, en el año 2002, ya tenía el 48% de su capi­tal. En ella se integrarían, mediante un proceso de fusión por compra, todas las empresas del sector del coleccionismo de Afinsa, convirtiendo el proyecto resultante en una nueva empresa heredera natural de las actuaciones e historia de Afinsa en este campo.

El proyecto de creación de esta nueva compañía, su plan estratégico y el plan de negocios se presentó a la compañía norteamericana en la primavera de 2002, siendo aprobado por su Consejo de Administra­ción en junio de ese mismo año. La aprobación de dichos planes por parte de la Bolsa NASDAQ llegó en diciembre de 2002 dando, por últi­mo, la SEC, Security Exchange Comission, máximo ámbito de control y regulación de los mercados bursátiles norteamericanos, su aprobación definitiva en septiembre de 2003.

En tanto esta autorización llegaba, Afinsa inició, en las empresas de su Grupo concernidas con este proyecto, un amplio trabajo de adecua­ción y ajuste a lo que sería su próxima realidad. El objetivo era que todas ellas pudieran, por eficiencia y procedimientos internos, incor­porarse, sin problema alguno, al rigor de una empresa cotizada en los mercados norteamericanos. Estos objetivos se consiguieron en dos fases temporales distintas, que se desarrollaron en los siguientes dos años. En ese tiempo hubo que hacer importantes ajustes en algunas de las citadas empresas, siendo quizá el más significativo de todos el que afectaba a aquellos ámbitos relacionados con el suministro de sellos para los programas de inversión.

El departamento interno preexistente cambió y pasó a ser una empresa independiente de Afinsa e integrada en GM, con un manual de procedimientos y actuaciones explícito y previamente aprobado por los máximos órganos de supervisión y control de la empresa a la que pertenecía. Este hecho, el nacimiento de esta empresa llamada Central de Compras, fue importantísimo para Afinsa. En ella se integraron todas las competencias y capacidades de la mayor organización filatélica mundial, con expertos en USA, Europa, Asia, y con empresas que daban soporte logístico de compras en todos esos lugares. Con todo ello, la capacidad de compra en Afinsa aumentó extraordinariamente y, por ende, su tranquilidad de tener garantizadas sus fuentes de suministro futuras procedentes de todos los mercados mundiales y siempre con la garantía de personal altamente cualificado ocupándose de este objetivo. Los años posteriores a su creación, Central de Compras demostró lo acertado de esta predicción.

Durante el proceso de auditoría del año 2003 realizado al departamento de suministros, se detectaron irregularidades en los sellos facilitados por un proveedor. Requerido el mismo al respecto y ante su negativa de hacerse responsable de dichas anomalías, se procedió de inmediato a cancelar la relación comercial con dicho proveedor, retirar todos los sellos, procedentes de esta fuente, de nuestros stocks y recomprar los que hubieran sido vendidos para, una vez agrupados todos ellos, proceder a un minucioso examen y expertización que determinara su adecuado valor y que pudiera permitir, en su momento, iniciar las acciones de reclamación civil o penal a que hubiere lugar.

Un caso como éste, ocurrido cuando se estaba creando la nueva empresa de suministro, aún acentuó más, si cabe, la extraordinaria exigencia en todos los mecanismos de control de compras y supervisión a incorporar en ella, como da fe el manual operacional creado al respecto y vigente aún hoy día en Central de Compras.

La compañía nacida en septiembre de 2003 de la forma descrita, fue articulándose en los años siguientes como un holding de empresas en los ámbitos de la filatelia, la numismática y el arte, con distribución y venta a través de empresas especializadas en subastas y comercio electrónico y con centros operativos en Norteamérica, Europa y Asia. Al año de su creación, la empresa cambió su denominación y pasó a llamarse Escala, renovando asimismo su dirección y presencia comercial en los mercados. Su operativa siguió fiel al cumplimiento de las obligaciones de una compañía cotizada en el mercado norteamericano y, por lo tanto, con un escrupuloso cumplimiento de las directrices y normativas provenientes de la SEC o de leyes como la Sabarnes-Oxley. Afinsa era propietaria de aproximadamente el 70% del capital de Escala y ejercía con responsabilidad su condición de socio estratégico a través de los consejeros que la representaban en el Consejo de Administración de dicha empresa. Los resultados operacionales de la empresa y su fuerte estrategia hicieron que rápidamente aumentara su valor en el mercado, pasando su cotización bursátil de $5 por acción en 2003, a más de $30, a lo largo de 2006. Importantes analistas financieros independientes, que seguían el valor con regularidad y que habían tenido la oportunidad también de estudiar a fondo a Afinsa, como es el caso de la prestigiosa firma Oppenheimer, situaban el valor objetivo de la acción, en junio de 2006, por encima de los $40 La fortaleza financiera de la empresa, su consolidación internacional, el fuerte proyecto estratégico que la inspiraba y la importancia de sus socios, hacían de ella el centro de atención de bancos de negocios y otros intermediarios financieros interesados en colaborar y participar activamente en sus planes de expansión.

Estos planes establecían, en primer lugar, consolidar el liderazgo, ya incipiente, que se tenía en el mercado norteamericano, con compras selectivas en los sectores de filatelia y numismática, en empresas históricas de ambos sectores y con un enorme potencial de creación de valor. Candidatas a ello eran, entre otras, las empresas Heritage, en numismática y Siegel, en filatelia. Asimismo se había hecho posible el inicio en Norteamérica de la actividad en arte y antigüedades con la compra de las empresas.

En Europa se planeaba hacer una adquisición en el área filatélica en el mercado inglés, habiéndose estudiado como candidatas las empresas Spink, Stanley Gibbons y Hammer London. En Asia, ya se disponía en el grupo de una importante casa de subastas en China, en Hong Kong en concreto, John Bull, la más antigua de las empresas filatélicas chinas. Los planes pasaban, con esta base tan importante en este mercado, por establecer en el mismo alguna de nuestras más acreditadas subastadoras internacionales, como era el caso de Corinphila. Su base operativa sería Singapur, donde ya había estado presente hacía años, para, consolidando esta posición, pasar a operar también en Japón, India y Australia.

Una estrategia similar de implantación de empresas de prestigio, ya presentes en el grupo, se iba a seguir para Oriente Medio y también en algunos países de América Latina, en concreto Méjico, Argentina, Brasil y Chile, donde ya hacía tiempo se venía realizando una actividad comercial de cierta entidad por empresas del Grupo Afinsa.

Estas adquisiciones, en áreas con fuerte presencia en Escala, se pensaban financiar con recursos propios. Sin embargo, llevar a cabo otras adquisiciones o tomas de participación en el tercer eje de actividad estratégico, además del filatélico o del numismático, el del arte, aún por completar en sus elementos básicos, requeriría de financiación externa para su perfeccionamiento. A este respecto y dado lo ambicioso del proyecto, se estaba trabajando con bancos de la importancia de UBS, Goldman Sachs, Caja Madrid, y Santander de Negocios, entre otros.

En concreto, se perseguía entrar con una participación significativa en el capital de las empresas Sothebys o Christies. Dada la complejidad del proyecto y los cambios ocurridos en estas empresas, ya se habían empleado cerca de dos años, en trabajos preparatorios y en planificación.

Como alternativa a estas empresas había planes que concernían a la inglesa Bonhams, a las francesas Artcuriel y Tajan y a la danesa Bukowski. La fecha, objetivo para la aplicación de este proyecto, era septiembre de 2007. Otros proyectos en fase de negociación eran la compra o entrada en el capital de Antiquorum, gran empresa de venta por subasta de relojes de pulsera de colección y relojes antiguos, y Samerhuset, la más importante empresa de venta de novedades numismáticas.

Como ya se ha mencionado, esta fase de expansión y crecimiento se simultaneaba con los potentes desarrollos de venta por Internet, en los que el socio Afinsa ya tenía una importante experiencia en el pasado. Los planes establecían la creación de una enorme base de datos, interrelacionada con todas las referencias filatélicas y numismáticas disponibles a la venta en todo el Grupo Escala. Se crearía así la mayor oferta de venta filatélica y numismática del mundo, respaldando, además, su comercialización por Internet con una fuerte red de oficinas operativas repartidas por todo el mundo. Un sistema con esta interacción, y dotado de las máximas garantías formales para el consumidor, conseguiría, como habían vaticinado los expertos, que el comercio internacional de estos bienes aumentase de forma exponencial.

La mayor dificultad para el crecimiento de estos mercados es la imposibilidad para el coleccionista de acceder de forma sencilla y segura a la oferta de los miles de comerciantes no presentes en su país de origen. Ello lleva también a pensar en las dificultades de venta que puede encontrar el coleccionista cuando se trata de filatelia o numismática no habitual en su país de residencia. La creación de una estructura global, con presencia operativa en ocho países, repartidos en cinco continentes, a través de las marcas más prestigiosas de esos mercados, unida a la extraordinaria oferta de sellos y monedas, más todo el conjunto de servicios de valor añadido que el grupo presenta, harían, sin duda, que estas barreras desaparecieran y el comercio se hiciera mucho más intenso y fluido. A todo ello hay que añadir la garantía adicional de transparencia y rigor que supone que la empresa que lo hace posible sea un grupo que cotiza en Bolsa en USA.

La creación de este proyecto sirvió de impulso para el cambio y mejora en otras áreas generales de la compañía, que se dotó, en su perfil interno, de competencias propias de una compañía multinacional con capacidad, por lo tanto, de gestión y supervisión avanzadas. Se mejoraron las áreas económicas, jurídicas, administrativas y de alta dirección, con nuevas contrataciones y métodos de trabajo.

Para no perder identidad y para acompañar el crecimiento con la adecuada capacitación del personal, de manera que no hubiera desfase alguno entre el pasado y el presente de la compañía, se dio mucha importancia, en estos años, a la formación y a la integración e interrelación de los equipos del Grupo Afinsa. Para el cumplimiento de este objetivo se creó el Centro de Formación Afinsa de Aranjuez, un centro residencial de más de 2.000 m2 de superficie, donde se impartían conferencias, seminarios y cursos a cualquier nivel directivo de la compañía.

Esta ampliación logística, y, como es lógico, la incorporación de nuevos especialistas en formación empresarial, han hecho que en estos últimos años Afinsa esté a la vanguardia en la formación profesional de sus equipos. Esta labor se ha visto reconocida y complementada, de forma muy valiosa, con los acuerdos establecidos en varias universidades españolas, como la Universidad Rey Juan Carlos I, de la que el centro de Aranjuez es colaborador, o la de Vigo. A resultas de estos acuerdos, se han publicado diversas tesis doctorales sobre los bienes de colección, sus mercados y las diferentes formas de inversión posibles en ellos. Asimismo, se han impartido numerosos cursos y seminarios centrados en estas materias, como, por ejemplo, los impartidos por AEDEM. Una organización más experta y cualificada, una consolidada posición internacional, la garantía de suministros de calidad sostenida en el tiempo y una mayor eficacia en las inversiones a realizar, etc. permitieron, asimismo, que el crecimiento comercial y de ventas del área de programas de inversión fuera notable en estos años.

Este crecimiento, no obstante, estuvo siempre bajo un férreo control para que las ventas estuvieran siempre dentro de los indicadores de seguridad de los que la empresa se había dotado. Desde un punto de vista técnico, se vigilaba que los suministros futuros estuvieran garantizados ante la demanda comprometida y que la operativa de seguridad, en el área financiera, en relación a coberturas de liquidez por ejemplo, cumpliera los indicadores establecidos.

Todo ello hizo que los responsables comerciales, ante la fortaleza de las organizaciones de venta y su gran capacidad para el crecimiento, plantearan la posibilidad de vender otros productos y servicios tanto procedentes de nuestro propio Grupo, como fuera de él. Por esta razón, se iniciaron los trabajos para incorporar nuevas líneas de ventas que, ya en 2006, estaban listas para su inicio. Así, aprovechando las coberturas de conocimiento y suministro proporcionadas por Escala, en 2006, estaba previsto iniciar la comercialización ordenada de planes de venta de monedas de colección y también de oro amonedado, los llamados bullion. Las expectativas con relación a estas dos líneas de actividad eran extraordinarias por garantizar las empresas de Escala el acceso a estos bienes en unas condiciones inmejorables para nuestros clientes. Los planes estaban terminados; se habían realizado ensayos, a título de prueba, con resultados inmejorables, la organización se encontraba formada y toda la operativa estaba preparada para comenzar su lanzamiento en septiembre de 2006.

De igual manera, se tenía todo preparado para comenzar la comercialización de diamantes de inversión después de las preceptivas pruebas y ensayos ya realizados en la misma fecha, septiembre de 2006.

El tercer proyecto que se tenía previsto lanzar, en la misma fecha, eran los billetes de colección. Si bien, por la dimensión de su mercado, este proyecto era menos ambicioso que los otros dos, tal y como se había preparado y organizado el mismo, garantizaba a Afinsa un liderazgo absoluto en este mercado en menos de dos años. Según los planes diseñados, en cinco años Afinsa vendería tantas monedas y oro como sellos, y en diez años los diamantes constituirían una cuarta parte de su facturación.

En cuanto a productos y servicios ajenos a la naturaleza del negocio de Afinsa, destacaba entre todos la comercialización como prescriptores de productos o servicios de áreas financieras o compañías de seguros. Para el desarrollo de estas iniciativas, Afinsa se dirigió de forma previa, y después de haber recibido propuestas de colaboración formales de importantes empresas de esos sectores, a la CNMV. A dicha comisión se le explicó con detalle cuál sería la participación de Afinsa en esas colaboraciones ofrecidas por terceros, y que nunca llegaría a ser más que la de meros prescriptores sin capacidad alguna de contratación directa. La comisión no recomendó iniciar esta actividad por la razón fundamental de que, siendo nuestra actividad de carácter mercantil, ofrecer, aunque fuese como prescriptores, productos de carácter financiero de otras empresas, podría crear confusión en nuestros clientes sobre la auténtica naturaleza de la actividad de nuestra empresa. Afinsa nunca inició esta actividad, aunque confiábamos en encontrar una fórmula plenamente satisfactoria para la CNMV y que no privara a la empresa de estas posibilidades de ingresos que, dada la dimensión de la red de ventas, podía ser muy beneficiosa.

Afinsa estudió, también, extender su actividad básica fuera de España. En este sentido, dos eran los proyectos fundamentales que hasta ese momento estaban en curso. El primero de ellos, y dentro de las fronteras de la UE, era Italia. El otro país, que se encuentra fuera de las fronteras de la UE y, por lo tanto, con un mayor nivel de complejidad, era China.

Afinsa había desarrollado actividades en China desde el año 1998, tanto en el campo filatélico como participando en empresas de Internet. El prestigio de nuestra empresa en los mercados filatélicos internacionales y en los máximos estamentos filatélicos a nivel mundial, aconsejó al máximo responsable de las áreas filatélicas del Gobierno de China iniciar con Afinsa conversaciones primero, y negociaciones después, tendentes a desarrollar en ese país nuestros programas de inversión en filatelia.

La filatelia en China es una de las primeras aficiones de su población y existe un enorme conocimiento popular de sus características como bien de inversión. Son muchos los chinos, millones seguramente, que en épocas pasadas pudieron vender a nivel particular sellos, dentro y fuera de su país, y comprobar por sí mismos las ventajas que como inversión tiene la filatelia.

Conocedores de este saber popular, previendo el alza espectacular que ya está experimentando la demanda de filatelia en China y teniendo los Correos de China una enorme infraestructura logística de más de 30.000 oficinas y personal comercial preparado para su atención, los responsables del Correo deseaban el asesoramiento y apoyo de Afinsa, con todo el know how necesario para crear y comercializar planes de inversión en filatelia adecuados a las características de su país.

Este proyecto, de enorme alcance y tamaño, era gestionado en Afinsa de forma integral, estudiando y planificando todo lo concerniente al mismo, desde los aspectos comerciales, técnicos, financieros o de suministro, e involucrando en su preparación no sólo a departamentos propios, sino también a empresas del Grupo. Por su complejidad y extensión su fecha de aplicación se contemplaba para enero de 2008.

Una realidad tan heterogénea, el proceso de cambio constante que afectaba al grupo, unida al crecimiento de cada una de las unidades de negocio, hacían necesario también un cambio orgánico en Afinsa, ya planificado en 2005 y en fase de ejecución en 2006. Su objetivo era crear un holding que detentara las acciones de las empresas y se ocupara de la fijación de estrategias, decisiones de inversión y supervisión y control de los negocios. A ese holding pertenecerían todas las empresas del Grupo, ordenadas por áreas de actividad homogénea. El objetivo que se perseguía era aumentar la eficacia poniendo a disposición de cada unidad operativa los máximos recursos disponibles en el Grupo y elevando asimismo las exigencias de resultado. Se había iniciado un proceso de descentralización de todos los departamentos centrales hacia cada una de estas áreas, estableciendo con claridad para cada una de ellas su correspondiente plan de negocios y estructura operativa. Se ganaría así en eficacia, en eficiencia y también en transparencia, acercándose, de esta manera, a la posibilidad futura de que todo el Grupo pudiera cotizar en Bolsa.

Para este último objetivo, Afinsa necesitaba una mayor y mejor definición normativa en lo concerniente a sus programas de inversión en bienes de colección. Ésta ha sido una vieja reivindicación de Afinsa, que la viene reclamando a la Administración ya desde 1988, ante los reiterados casos de intrusismo empresarial que en esa década se produjeron. Reiteradamente, las distintas Administraciones entendieron que era suficiente lo ya legislado y que Afinsa debía atenerse a las leyes en vigor en el ordenamiento jurídico-mercantil español.

Ante la dimensión de nuestro negocio y la cada vez mayor complejidad en todas las operaciones de inversión del mercado, Afinsa reiteró esta necesidad de una mejor normativa, específicamente afecta a nuestro negocio, a partir del año 2002.

A nuestro juicio, era urgente e importante clarificar todo lo relacionado con estas inversiones en aras de una mayor seguridad jurídica para las empresas que operaban en este sector, sus clientes y sus trabajadores. Se creó una asociación sectorial, ASECI, con el único fin de facilitar a la Administración un interlocutor único al que dirigirse. Se hicieron llamamientos desde estos ámbitos a los diferentes Ministerios competentes y, por fin, en 2003, se publicó la Ley de Instituciones de Inversión Colectiva, que, en su apartado referente a Instituciones no Financieras y en su Disposición Adicional Segunda, establece una primera regulación específica para esta actividad, dejando para más adelante el desarrollo del reglamento. Insistimos asimismo entonces ante los organismos competentes en la necesidad de un pronto desarrollo de la Ley. Incluso avanzamos algunos borradores que pudieran servir de inicio del mismo. Nunca tuvimos respuesta alguna. Todas nuestras iniciativas merecieron el silencio de la Administración.

En mayo de 2006, Afinsa se encontraba en las mejores condiciones posibles para liderar la transformación que iba a experimentar el sector de los bienes de colección a nivel mundial, y que ya se había iniciado a partir del año 2000. Disponía de la mayor y mejor organización empresarial del sector, con empresas en tres continentes y en ocho países.

Con los mejores expertos en sus actividades, acreditados por su trabajo a lo largo de muchos años y por el éxito y reconocimiento obtenido por sus empresas en sus mercados respectivos. Con una dirección experta en la gestión de negocios complejos, capaz de liderar estos procesos y los cambios que hubieran de llegar. Con un personal formado, motivado y completamente comprometido con la empresa. Con proyectos y planes contrastados y en ejecución. Con veintisiete años de experiencia y el mayor prestigio en todos los foros internacionales. Y con la determinación y capacidad para abordar cualquier cambio necesario o cumplir cualquier exigencia que le fuera impuesta, como ya tantas veces había demostrado en el pasado”

  

Tras este paréntesis dedicado al informe elaborado por Juan Antonio Cano, retomemos el hilo de nuestro relato retrocediendo en el tiempo hasta el año 2003. (Continuará).

(Texto incorporado a la entrada "El Saqueo de Afinsa - Libro") (Enlace).